5月30日下午，由陶瓷綠色發(fā)展與智能制造聯(lián)盟、《陶城報(bào)》社共同舉辦的“2019中國陶瓷‘一帶一路’合作峰會”在潭洲國際會展中心202會議廳舉行。本次峰會由陶城報(bào)社社長李新良主持。會上，廣東科達(dá)潔能股份有限公司董事副總裁鐘應(yīng)洲與廣州市森大貿(mào)易有限公司國際總裁、科達(dá)（非洲）陶瓷有限公司總經(jīng)理沈延昌先生圍繞陶瓷企業(yè)如何開拓海外市場發(fā)表主題演講。

Δ陶城報(bào)社社長李新良主持本次峰會

　　數(shù)據(jù)顯示，從2016年開始，中國陶瓷磚出口呈現(xiàn)斷崖式的下跌。其中對非洲國家的出口下滑尤為明顯，2017年出口加納下降了48%；出口尼日利亞下降了65.6%；出口肯尼亞下降了41%；出口坦桑尼亞下降了37.5%。

　　與此相反，中國制式的海外輸出——在非洲建廠，卻創(chuàng)造了“當(dāng)年投資、當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年獲利”的奇跡。會上，作為科達(dá)海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，鐘應(yīng)洲作了《陶瓷資源的全球化再配置》主題演講，他認(rèn)為，在新的形勢下，若一直按照傳統(tǒng)的思路，只會越走越窄。“怎樣融入全球的資源配置？要突破思想觀念，立足世界看行業(yè)。”鐘應(yīng)洲說。

Δ廣東科達(dá)潔能股份有限公司董事副總裁  鐘應(yīng)洲

　　當(dāng)前參與全球化競爭，要在全球化競爭中搶占一席之地，不是簡單的人走出去或者產(chǎn)品賣出去，必須有配置資源的體系。鐘應(yīng)洲從市場資源、人力資源、金融資源、技術(shù)資源和政策資源和“一帶一路”政策資源等6個(gè)維度，對陶瓷產(chǎn)業(yè)的全球化布局深層邏輯進(jìn)行解密。

　　在改革開放幾十年中，佛山陶瓷業(yè)依靠低廉的勞動(dòng)成本在全國乃至世界市場中均占有一席之地。但在人口紅利逐漸消失的今天，佛山陶瓷業(yè)該如何破局？

　　“不能老是盯著成本，要盯著不同市場的利潤空間、毛利空間。”鐘應(yīng)洲說。他談到，雖然在國外生產(chǎn)產(chǎn)品所花費(fèi)的成本可能比中國還高，但是因?yàn)槭〉袅诉\(yùn)費(fèi)、關(guān)稅，以及各方面的中間費(fèi)用后，毛利空間會比國內(nèi)大。所以，只有突破傳統(tǒng)思維，從世界看行業(yè)，融入全球資源的配置中，陶瓷產(chǎn)業(yè)才能走出一條康莊大道。 

　　他把全球市場分為三類，分別為新興市場，發(fā)展中市場，以及發(fā)達(dá)市場。根據(jù)三類市場的特點(diǎn)，鐘應(yīng)洲采取了不同的操作模式，不同的策略去進(jìn)行全球化業(yè)務(wù)的開拓。以科達(dá)為例，在新興市場，科達(dá)潔能引入中國生產(chǎn)模式，樹立標(biāo)桿項(xiàng)目，通過投資帶動(dòng)設(shè)備銷售。而對于發(fā)展中的市場，科達(dá)潔能則進(jìn)行服務(wù)端前移，建立全球服務(wù)體系；發(fā)達(dá)的市場，則通過并購或是其他手段引進(jìn)設(shè)備，彌補(bǔ)技術(shù)短板。

　　作為最早進(jìn)入非洲、南美洲等海外市場的國際貿(mào)易企業(yè)之一，廣州森大目前在非洲地區(qū)已搭建了超出過3000 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的建筑陶瓷銷售網(wǎng)絡(luò)，并以快速發(fā)展本地化制造業(yè)的理念在加納、肯尼亞、秘魯?shù)葒�建立了八個(gè)生產(chǎn)基地。2016年，科達(dá)與森大合作成立科達(dá)（非洲）陶瓷，沈延昌先生出任總經(jīng)理，在非洲大地上創(chuàng)造了”當(dāng)年投資，當(dāng)年建設(shè)，當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年獲利”的奇跡。

　　沈延昌認(rèn)為，選擇非洲是因?yàn)橹袊�與非洲在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上具有互補(bǔ)性，同時(shí)中國和非洲一直以來保持著友好的關(guān)系。“中國的制造業(yè)從供應(yīng)鏈到設(shè)備生產(chǎn)制造，再到產(chǎn)品的研發(fā)形成了很明顯的優(yōu)勢。而非洲現(xiàn)在的整體工業(yè)化程度很低，生產(chǎn)技術(shù)力量能力也比較薄弱，但礦產(chǎn)資源比較多，與中國經(jīng)濟(jì)形成互補(bǔ)。”他說。

　　活動(dòng)上，沈延昌發(fā)表《從非洲市場看中國陶瓷走出去的路徑》主題演講。雖然在開拓非洲市場上取得了卓越成績，但沈延昌也提出，開拓非洲市場是一個(gè)艱辛的過程，首先要了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展情況和國情。“非洲市場需求逐步多樣化，具有本地化制造能力的企業(yè)將擁有較強(qiáng)的競爭力。”他認(rèn)為，非洲每個(gè)國家的消費(fèi)能力和購買能力不一樣，要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展情況制定不同的商業(yè)規(guī)劃。

　　“大家看非洲市場的時(shí)候千萬不要把它想象成中國。想象成中國，你就會走入誤區(qū)。”沈延昌說。另外，他還強(qiáng)調(diào)，要在非洲開拓市場，企業(yè)還要做好人才流失、融資困難的應(yīng)對措施。

　　“森大模式”在非洲取得的卓越成績在沈延昌看來，最重要的一點(diǎn)是先市場后工廠，森大通過建立成功的銷售網(wǎng)絡(luò)，逐漸形成穩(wěn)定的市場，并引入優(yōu)秀的經(jīng)銷商、代理商資源，形成了較好的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，采取以貿(mào)代工的方式，整合世界各地資源，進(jìn)行全球采購，在非洲本土進(jìn)行加工、銷售，實(shí)現(xiàn)利潤增長。“森大在非洲已經(jīng)有比較好的銷售渠道，合資工廠建起來之后，我們就停掉了國內(nèi)瓷磚的出口，在非洲實(shí)現(xiàn)本地消化。”沈延昌說。